部下との目標設定で、「主体性を高める」「コミュニケーション力を伸ばす」「資格を取る」といった言葉しか思いつかないことがあります。しかし、抽象的な目標では、本人は何をすればよいか分からず、上司もできたかどうかを判断できません。
育成目標は、立派な言葉を作ることが目的ではありません。本人が次に担う仕事を明確にし、実務を通じて能力を伸ばし、その変化を上司と本人が確認できる状態にするためのものです。
この記事では、20年以上のマネジメント経験も踏まえ、部下の育成目標を作る7つの手順、曖昧な目標の直し方、職種別の考え方を解説します。
結論：育成目標は「能力」ではなく「次に任せたい仕事」から作る
目標が思いつかないときに、能力名の一覧から選ぶ必要はありません。次の順番で考えると、実務に結びつく目標を作れます。
- チームが今後必要とする役割を整理する
- 本人の現在地を事実で確認する
- 本人が伸ばしたいことを聞く
- 次に任せる仕事を一つ選ぶ
- 完了状態と行動を具体化する
- 上司の支援と中間確認日を決める
- 実行結果から難易度を見直す
目標文は、次の形にすると抜け漏れを減らせます。
いつまでに、どの仕事で、どの状態を実現し、そのために何を行い、誰がどの時点で確認するか。
部下育成の対象者や優先順位から整理したい場合は、先に部下育成を最初の30日で始める7つの手順を確認してください。本記事は、その中の「育成目標を合意する」工程を詳しく扱います。
育成目標と人事評価目標を混同しない
育成目標と人事評価の目標は重なる部分がありますが、同じものとは限りません。
| 種類 | 主な目的 | 例 |
|---|---|---|
| 業績目標 | 担当期間の成果を出す | 売上、納期、品質、コストを一定水準にする |
| 行動目標 | 成果につながる仕事の進め方を変える | 案件レビュー前に論点と推奨案を整理する |
| 育成目標 | 次の役割に必要な能力を実務で身につける | 小規模案件の計画、判断、振り返りを自分で行う |
売上や処理件数だけでは、本人が何を学んだか分からない場合があります。一方で「成長する」だけでは、仕事の成果とつながりません。育成目標では、身につけたい能力を、実際の仕事と確認できる成果へ結びつけます。
厚生労働省の職業能力評価基準も、職務を遂行するために必要な知識、技能・技術、職務行動を職種や職務別に整理しています。能力を抽象語のまま扱わず、仕事で発揮される行動へ分ける考え方が参考になります。
部下の育成目標を作る7つの手順
チームが今後必要とする役割を整理する
最初に、半年から1年後のチームで不足しそうな仕事を挙げます。
- 顧客との要件調整を任せられる人が少ない
- 新人へ仕事を教えられる人がいない
- データを使って施策を判断できる人が限られている
- 管理職しか案件の優先順位を決められない
- 特定の担当者へ品質確認が集中している
「何を学ばせたいか」ではなく、「誰がどの仕事を担えるとチームが強くなるか」と考えることがポイントです。
育成対象の優先順位は、人材育成を優先する方法で解説しています。
本人の現在地を事実で確認する
次に、現在できていることと、まだ支援が必要なことを分けます。「経験が浅い」「主体性がない」と評価するのではなく、最近の仕事を使って確認してください。
| 確認すること | 事実の例 |
|---|---|
| 一人で完了できる仕事 | 定型レポートは期限内に作成できる |
| 支援があればできる仕事 | 構成確認後なら顧客向け資料を作れる |
| 止まりやすい場面 | 選択肢が複数あると判断を保留する |
| 再現できていないこと | 成功した提案の準備方法を説明できない |
一度の失敗だけで決めず、複数の仕事で繰り返し見られる行動かを確認します。本人の認識と違う場合は、部下へのフィードバックの伝え方のように、事実、影響、本人の見方、次の行動を分けて話します。
本人が伸ばしたいことを聞く
組織の都合だけで目標を決めると、本人にとって意味が分からず、形式的になりやすくなります。一方で、本人の希望だけでは、今の仕事で経験を用意できない場合があります。
次の質問で、両者が重なる場所を探します。
- 今後、できるようになりたい仕事は何ですか
- 最近、難しいと感じた仕事は何ですか
- 得意なことを、どの仕事でもっと使いたいですか
- 3か月後に一人でできるようになりたいことは何ですか
- 上司やチームに、どのような支援をしてほしいですか
本人から「特にありません」と言われたら、職種名や昇進希望を無理に聞き出す必要はありません。最近の仕事で「もっと楽に進めたいこと」「できる人を見て真似したいこと」から始めます。
次に任せる仕事を一つ選ぶ
複数の能力を同時に伸ばそうとすると、何が効果を生んだか分かりません。現在の仕事より少し難しく、数週間から3か月で結果を確認できる仕事を一つ選びます。
たとえば「リーダーシップを高める」ではなく、次のように仕事へ置き換えます。
- 週次会議の進行と決定事項の整理を任せる
- 小規模案件の計画と進捗確認を任せる
- 新人一人の業務習得を支援してもらう
- 担当業務の手戻り原因を分析し、改善案を試してもらう
本人の経験から離れすぎた仕事や、失敗時の影響が大きすぎる仕事は避けます。上司が途中で支援できる範囲にしてください。
完了状態と行動を具体化する
成果と行動を分けて決めます。
- 成果：何が、どの状態になれば完了か
- 行動：成果を出すために本人が繰り返すことは何か
たとえば、会議進行を任せる場合は次のようにします。
3か月後までに、週次会議の目的と論点を前日までに共有し、会議中に決定事項、担当者、期限を整理する。終了後、参加者が次の行動を理解できているかを上司と月2回確認する。
「積極的に」「意識する」「頑張る」のように、観察できない言葉だけで終わらせないことが重要です。
上司の支援と中間確認日を決める
目標だけを渡して「分からなければ相談して」と伝えても、本人はどこで相談すべきか判断できないことがあります。上司が用意する支援も目標と一緒に決めます。
- 任せる仕事と権限
- 見本、手順、判断基準
- 練習する時間
- 助言する人
- 相談が必要な条件
- 中間確認日
1on1を行っている場合は、進捗報告だけでなく、本人が行った判断、結果、次に試すことを確認します。1on1の進め方も参考にしてください。
実行結果から難易度を見直す
目標は期末まで固定するものではありません。仕事を始めると、簡単すぎる、難しすぎる、必要な経験を用意できないと分かる場合があります。
月1回を目安に、次の4点を確認します。
- 完了した仕事と結果
- 自分で判断できたこと
- 支援が必要だったこと
- 次の期間で変える難易度と支援
達成できなかったときも、本人の努力不足だけで判断しません。業務量、権限、情報、上司の支援、目標の難易度を一緒に見直してください。
曖昧な育成目標の悪い例と直し方
コミュニケーション力を高める
問題は、誰と何を伝え、どの状態になればよいか分からないことです。
修正例：
2か月後までに、週次会議の前日までに論点を共有し、終了時に決定事項、担当者、期限を確認する。議事録は当日中に共有し、上司が月2回確認する。
主体性を持つ
「主体性」は評価する人によって意味が変わります。任せたい判断と相談方法へ置き換えます。
修正例：
3か月後までに、担当案件で問題を見つけたとき、事実、選択肢、推奨案を整理して相談する。最初の1か月は上司が毎週1件レビューする。
資格を取得する
資格取得だけでは、学んだことを仕事で使えるか分かりません。資格は手段の一つとして扱います。
修正例：
3か月以内に研修を修了し、学んだ分析方法を担当施策1件へ適用する。結果と今後も使う条件をチームへ共有する。
ミスを減らす
対象と原因、確認方法がありません。
修正例：
今月発生した入力ミスを工程別に分類し、翌月までに確認表を導入する。4週間、同じ種類のミスと確認にかかった時間を記録し、上司と改善結果を確認する。
売上を上げる
売上は重要ですが、市況や担当顧客など本人が動かせない要因もあります。成果指標と本人が行う行動を組み合わせます。
修正例：
四半期の受注目標に向け、重点顧客10社の課題と次の行動を毎週更新する。案件レビューでは停滞理由と推奨案を説明し、提案後の反応から次回の改善点を記録する。
職種別の育成目標例
例文は、そのままコピーするのではなく、本人の担当、経験、期限、上司の確認方法に合わせて調整してください。
営業
3か月後までに、重点顧客5社について課題、意思決定者、提案仮説、次の行動を整理する。週次レビューで案件の停滞理由と推奨案を説明し、上司の修正が月1回以下になることを目指す。
企画・マーケティング
次の四半期に担当施策1件について、課題、仮説、判断指標、実施結果を一つの資料へ整理する。開始前と結果確認時に上司とレビューし、継続、変更、中止の判断理由を説明する。
IT・エンジニア
3か月以内に担当機能の設計方針と主なリスクをレビュー前に文書化する。レビュー指摘を種類別に記録し、同種指摘の減少と、後輩一人への知識共有を月1回確認する。
管理部門
2か月以内に担当手続きの処理工程と問い合わせ内容を整理し、頻出質問への案内を改善する。処理リードタイム、差し戻し件数、問い合わせ件数を4週間記録して効果を確認する。
次期管理職
3か月間、小規模チームの週次計画、優先順位の判断、進捗確認を担当する。判断に迷った事例と理由を記録し、隔週で上司と振り返る。期間終了時にチームの成果と改善点を本人が説明する。
数値目標を作りにくい仕事はどうするか
すべてを売上や件数へ変える必要はありません。次の観点から、仕事に合う確認方法を選びます。
- 品質：手戻り、差し戻し、レビュー指摘
- 速度：リードタイム、回答までの時間
- 自立度：上司の修正回数、相談内容の整理度
- 再現性：手順化、他の人への説明、知識共有
- 判断：選択肢と根拠を説明できるか
- 関係者：合意形成、次の行動の明確さ
数字だけで評価しにくい場合は、成果物、行動事実、関係者の合意を組み合わせます。無理に数値を作ると、件数だけを増やすなど、本来の目的と違う行動を促す可能性があります。
目標設定面談で使える確認表
| 確認項目 | 決める内容 |
|---|---|
| 組織の必要 | 今後不足する役割・仕事 |
| 本人の現在地 | 一人でできること、支援が必要なこと |
| 本人の希望 | 伸ばしたいこと、挑戦したい仕事 |
| 対象業務 | 実際に任せる一つの仕事 |
| 完了状態 | 期限、成果物、品質、関係者 |
| 行動 | 本人が繰り返す準備、判断、確認 |
| 支援 | 権限、見本、助言者、練習時間 |
| 確認 | 中間確認日、振り返り方法 |
面談の最後に、本人へ目標を自分の言葉で説明してもらいます。説明が難しければ、まだ抽象的であるか、本人と上司の理解がそろっていません。
避けたい4つの決め方
前年の目標をそのまま使う
担当業務や本人の現在地が変わっていれば、同じ目標は簡単すぎるか、意味を失っています。
職種別の例文をそのままコピーする
例文は考えるための材料です。実際に任せる仕事と確認方法がなければ、行動につながりません。
本人にすべて考えさせる
本人の希望は重要ですが、チームが必要とする役割や、用意できる仕事・権限は上司が示す必要があります。
達成できなかったら本人だけの責任にする
上司が仕事、権限、時間、助言を用意できなければ、育成目標は実行できません。本人の行動と上司の支援をセットで振り返ります。
まとめ
部下の育成目標が思いつかないときは、「主体性」「コミュニケーション力」といった能力名から考えるのをやめ、次に任せたい仕事から作ります。
チームに必要な役割、本人の現在地、本人の希望を確認し、数週間から3か月で経験できる仕事を一つ選びます。期限、完了状態、行動、上司の支援、中間確認日まで決めれば、本人が動きやすく、上司も改善を支援できます。
目標は一度決めて終わりではありません。実務で試し、難易度と支援を見直しながら、次の役割へつなげてください。
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