マネジメント

部下から「この評価には納得できません」と言われたとき、管理職が急いで同意を得ようとすると、面談は防御と反論の応酬になります。ここでの目的は、部下を説得して署名させることではありません。どの論点への異議なのかを分け、事実を確認し、上司がその場...

初めて面接官を担当すると、「会話が途切れない質問をしなければ」「短時間で人物を見抜かなければ」と焦りがちです。しかし中途採用の面接で面接官が担う仕事は、印象の良い人を選ぶことではありません。募集ポジションで必要な適性・能力を、応募者ごとに同...

部下から退職の相談を受けた管理職へ。相談と意思表示の違い、初回面談の確認シート、人事との連携、引き継ぎと残るチームの業務再配分を解説します。

チームのKPIを決めようとして、測れそうな数字を並べたものの、何を改善すればよいか分からない。数字が未達になると担当者を責める会議になり、達成しても顧客にとって良くなったのか説明できない。このような状態では、KPIは仕事を前へ進める道具にな...

結論が出ない会議を改善したい管理職へ。決める問い・決定者・判断基準の準備、脱線や対立への声かけ、未決事項と担当・期限の残し方を紹介します。

特定の部下に仕事が集中している管理職へ。仕事量・難易度・代替可能性を棚卸しし、受け手の既存業務も調整して再配分する方法を、確認表と会話例で解説します。

部下へ仕事を頼んだ後、想定と違う成果物が上がってきたり、期限直前に認識のずれが分かったりすると、「きちんと説明したのに、なぜ伝わらないのか」と感じることがあります。しかし、指示が伝わらない原因を部下の理解力だけに求めても、同じ問題は繰り返さ...

部下の遅刻、期限遅れ、確認不足、周囲への強い言い方などに気づいても、「関係が悪くなりそう」「パワハラと思われたくない」と注意を先延ばしにしてしまうことがあります。しかし、問題を放置すると、本人は何を直せばよいか分からず、周囲の負担や不公平感...

初めて部下の評価面談を行う管理職へ。事前準備、自己評価の確認、評価根拠の説明、認識差のすり合わせ、次期行動と支援の合意まで、30分の進め方と例文を解説します。

部下の評価コメントを書こうとしても、「よく頑張った」「もう少し主体性を持ってほしい」といった抽象的な言葉しか浮かばないことがあります。しかし、評価コメントは上司の印象を記す欄ではありません。評価期間中の事実と評価基準を結びつけ、本人が次に続...