部下から退職の相談を受けたら？上司の初回面談と引き継ぎ・チーム再編の進め方

部下から「辞めようか迷っています」と打ち明けられたとき、上司は驚きと同時に、引き留め、業務への影響、チームへの説明を考え始めるかもしれません。ただ、初回の面談で最優先するのは、結論を急がせることでも、残るよう説得することでもありません。本人が何を相談したいのかを確かめ、必要な支援と会社の正式な手続きを切り分けることです。

本記事は、直属の管理職が相談を受けた直後から、退職が決まった後のチーム再編を始めるまでを扱います。通常の引き継ぎ手順は引き継ぎチェックリスト、平時の業務配分はチームの業務分担を見直す方法で確認してください。

最初に分けるのは「相談」と「退職の意思表示」
初回面談は「聴く・確認する・約束する」に絞る
1. そのまま使える初回面談の確認シート
退職が決まった後は、本人の穴埋めではなく「仕事の継続」を設計する
チームへの共有は、憶測を増やさず仕事に必要な範囲で行う
初動で守る三つの約束

最初に分けるのは「相談」と「退職の意思表示」

「辞めたい」は、まだ結論が決まっていない相談の場合も、すでに退職を決めた通知の場合もあります。上司が推測で扱うと、前者には圧力になり、後者では必要な手続きが遅れます。まず本人の言葉で、今日の面談に何を求めているかを確認します。

本人の状態	上司が最初にすること	急がないこと
迷っている、働き方や配置を相談したい	事情と希望を聴き、「今日は結論を出す場にしない」と伝える。調整できること・できないことは確認して後で返す。	退職日、後任、周囲への共有を決めること
退職する意思が固い	意思を受け止め、就業規則・雇用形態・社内の届出先を人事と確認する。以後の窓口と次回の日時を合意する。	撤回を迫ること、独自に期限や条件を断定すること

「残ってほしい」と感じても、「チームが困る」「今は辞められると困る」を先に出すのは避けましょう。本人の判断を尊重しつつ、部署で調整できる選択肢があるなら、本人が望む範囲で検討します。退職に関するルールや期限は、契約形態、就業規則、個別事情で確認点が異なります。上司だけで法的な結論を出さず、人事・労務の正式な案内につなぎます。

初回面談は「聴く・確認する・約束する」に絞る

面談は、話せる場所で時間を区切って行います。上司が解決策を並べるより、事実と希望を聴き、次の連絡を約束するほうが、本人にもチームにも役立ちます。理由の説明を強要したり、転職先・病名などを尋ねたりする必要はありません。

「話してくれてありがとうございます。今日は、退職を決めたというお話なのか、まず今の働き方について相談したいのかを確認させてください。無理に理由を詳しく話す必要はありません。私だけで約束できない点は人事に確認し、明日17時までに次の窓口と進め方をお伝えします。共有してよい範囲も一緒に決めましょう。」
初回の声かけ例（架空）

記録は評価メモではなく、合意した次の行動を残すためのものです。センシティブな事情は必要最小限にとどめ、保存先・閲覧者は社内ルールに従ってください。「秘密にする」と約束するのではなく、手続きや安全配慮に必要な範囲で人事等へ共有する可能性を、先に説明します。

そのまま使える初回面談の確認シート

確認項目	記入欄
今日の位置づけ	□ 相談段階　□ 退職意思の通知　□ 確認が必要
本人が話したいこと・希望	（本人の表現を短く記す。推測や評価は書かない）
今すぐ業務上配慮が必要なこと	期限、対人接触、勤務、担当のうち確認できた事実
共有してよい範囲	人事／上位者／チーム／関係者。誰に何をいつ共有するか
上司が確認する先	人事・労務、社内相談窓口、上位者など
次回の約束	日時／連絡手段／確認して返す事項

記入例（架空）：相談段階。「今の業務量が続くなら退職も考えているが、まだ決めていない」。上司は翌日までに締め切りの近い2案件の配分を確認する。人事担当には業務調整の相談として必要な範囲で共有し、チームへ退職の話は伝えない。翌日16時に調整可能な案を説明する。本人の希望を聞くことと、希望が実現すると約束することは分けます。

たとえば「人間関係がつらい」「眠れない」「ハラスメントを受けた」といった話が出た場合、上司が事実認定や仲裁を急ぐ場面ではありません。安全を優先し、本人の意向を確認して、人事・労務、産業保健スタッフ、または直属上司とは別の相談窓口へつなぎます。厚生労働省のハラスメント相談に関する案内では、相談者等のプライバシーの保護や、相談を理由とする不利益取扱いの禁止が示されています。直属上司が関係者である場合も含め、本人が話しやすい独立した経路を示しましょう。緊急の安全上の懸念があるときは、社内の緊急手順に従って速やかに支援を求めます。

上司自身が面談を抱え込まないことも大切です。部下を持つ人向けの公的な情報・相談先として、厚生労働省のこころの耳もあります。医療的な判断はせず、専門職や会社の制度に接続してください。

退職が決まった後は、本人の穴埋めではなく「仕事の継続」を設計する

人事・本人と手続きや共有範囲を確認しながら、必要な業務の棚卸しを進めます。まだチームへ伝えられない段階では、上司が既存資料から業務リスクを整理し、本人の相談内容を漏らさないようにします。「全部を後任に渡して」と頼むのでなく、止めると影響が大きい仕事、本人しか判断できない仕事、延期・中止を検討できる仕事を分けます。

退職決定後の実行表（記入例は架空）
業務・判断	当面の責任者	期限	未解決事項
月次レポートの提出	上司：優先順位決定 Bさん：作成	10月5日	数値差異の判断基準を誰が承認するか
顧客A社の定例連絡	上司：対外説明 Cさん：窓口	次回定例まで	契約更新に関する回答者の確定
新規案件の提案	上司	一時停止を10月1日に判断	受注優先度と要員の再見積もり

表の「当面の責任者」は、作業者だけでなく最終判断者を分けて書きます。仕事を受ける人には、既存業務の何を止めるか、どこで相談できるかも同時に決めます。退職者への引き継ぎ依頼は、必要な範囲と期限を明確にし、健康状態や本人の事情を前提に無理をさせない設計にします。詳細な資料、アカウント、顧客連絡の移管は、会社の手順と引き継ぎチェックリストに沿って進めてください。

チームへの共有は、憶測を増やさず仕事に必要な範囲で行う

共有の時期・内容は本人と人事の合意を優先します。チームには、退職理由を説明する必要はありません。「本人の意向により退職予定であること」「決まっている業務上の連絡先」「未確定な点はいつ更新するか」を伝えれば十分です。質問を受けても、本人の私的な情報や相談内容を代わりに説明しないでください。

「○○さんは、会社と調整のうえ○月○日を目途に退職予定です。理由など個別のことはお伝えしません。月次レポートはBさん、顧客A社は私が当面の窓口です。未確定の業務分担は○日に更新します。負荷や抜けに気づいたら、私に共有してください。」
チームへの共有例（架空）

この時期は、残るメンバーの不安と負荷も見えやすくなります。一人に恒常的な残業や判断を寄せるのでなく、仕事を減らす、期限を再交渉する、副担当を置く、上位者や人事に要員支援を求める、という順で選択肢を検討します。誰が辞めたかではなく、どの仕事を止めずに続けるかをチームで扱うことが、再編を次の離職の引き金にしないための出発点です。