マネージャーになると成果が出ない原因｜必要な3つのスキルと役割の切り替え方

プレイヤーとして成果を出してきた人でも、マネージャーになった直後に思うような結果を出せないことがあります。

これは、過去の経験が役に立たなくなったからではありません。成果の出し方と評価される対象が変わったのに、仕事の配分を切り替えられていないことが主な原因です。

プレイヤーは自分の担当業務で成果を出します。一方、マネージャーはチームが継続して成果を出せる状態を作ります。自分で一番難しい仕事を抱え続けると、短期的には進んでも、判断・育成・調整が後回しになります。

この記事では、カッツ理論の3つのスキルを手がかりに、役割転換で起きやすい問題と、プレイングマネージャーを含む実務上の切り替え方を解説します。

マネージャーになると成果が出にくくなる3つの原因

プレイヤー時代は、自分の作業量や品質を高めることが成果につながります。しかし管理職になってからも同じ方法を続けると、自分に仕事が集中します。

自分が担当した方が速い場面は少なくありません。ただし、毎回引き取っていると、メンバーは判断を経験できず、マネージャーは重要な意思決定へ時間を使えません。

「任せたつもり」でも、目的、期限、裁量、相談条件が共有されていないと、メンバーは細かな確認を繰り返すか、期待と異なる方向へ進みます。

委譲とは、作業だけを渡すことではありません。どこまで自分で決めてよいか、何が起きたら相談するか、何をもって完了とするかまで共有することです。

会議、問い合わせ、トラブル対応で一日が埋まると、採用、育成、目標設定、業務改善など、将来の成果を作る仕事が後回しになります。

管理の仕事は緊急度が低く見えるものが多いため、空いた時間に行うのではなく、先に時間を確保する必要があります。

Robert L. Katzは、管理者に必要な基本スキルを、テクニカルスキル、ヒューマンスキル、コンセプチュアルスキルの3つに整理しました。Harvard Business Reviewの原典では、管理者の有効性を性格ではなく、学び伸ばせるスキルとして捉えています。

テクニカルスキルは、業務で使う方法、手順、知識、道具を扱う力です。営業なら顧客理解や商談設計、ITなら開発工程やシステム理解、人事なら採用・評価制度の知識などが該当します。

マネージャーがすべての実務で最も詳しい必要はありません。ただし、品質や難易度を判断し、適切な質問をするための理解は必要です。

ヒューマンスキルは、相手の状況を理解し、対話し、協力して仕事を進める力です。説明、傾聴、フィードバック、合意形成、対立の調整などを含みます。

大切なのは、全員へ同じ接し方をすることではありません。経験、理解度、仕事の状況に応じて、説明の粒度や確認頻度を変えます。

定期面談を成果につなげたい場合は、1on1の目的と進め方も参考にしてください。

コンセプチュアルスキルは、組織全体を捉え、複数の要素の関係を理解する力です。会社の方針、顧客価値、部門間の関係、将来のリスクを踏まえて、何を優先するかを決めます。

現場の一つの問題だけでなく、「なぜ起きているか」「ほかの部署へ何が波及するか」「今直すべきか、仕組みから変えるべきか」を考える行動として表れます。

3つのスキルは、どれか一つだけあればよいものではありません。担当する範囲が変わると、使う時間と求められる深さが変わります。

管理職になった途端にテクニカルスキルが不要になるわけではありません。役職が上がるほど、個別作業へ使う比率を下げ、ヒューマンスキルとコンセプチュアルスキルへ時間を移します。