「心理的安全性」を高めて職場を活性化させよう

「心理的安全性」という言葉は聞いたことがある人も多いのではないでしょうか？

Googleが「心理的安全性」の重要性について発信したことで、世界中にその重要性が広がっています。実際、私の勤務先においても「心理的安全性」を高めるために、チームビルディングを実施しています（正確にはこの言葉が流行する前からやっていて、考え方が似通っていたという感じです）。

この記事では、心理的安全性について説明し、実際に組織の心理的安全性を高めるためにはどうしたらよいのか？について、私の実体験も含めて解説していきます。

「チームの雰囲気がいまいちだなぁ」と悩んでいるマネージャーやリーダーに読んでいただければ幸いです。

「心理的安全性」とは？

この概念を最初に提唱したのは、ハーバード大学で組織行動学を研究するエイミー エドモンソン氏です。そして、Googleのリサーチチームの研究により、成果を出せているチームの特徴として5つの要素が発見されました。

その中で圧倒的に「心理的安全性」が重要だったのです。

心理的安全性について知るためには、Googleのページ「効果的なチームとは何か」を知るを読んでいただければよいのですが、全文を読むと長いので抜粋します（極力、マネージャーの方には全文読んでいただきたいです）。

あなたの会社の組織はどうですか？

あなたの部下はリスクを取ることに不安を感じていませんか？また、あなた自身にも上司や同じ役職の同僚に対してリスクを取ることに不安を感じていませんか？

チームの「心理的安全性」を高める方法

チームの「心理的安全性」の状態を確認する質問

あなたのチームの「心理的安全性」を高めていくためには、まずは現状把握する必要があります。

現状を確認方法が以下のように紹介されています（先ほど紹介したGoogleのページです）。

この質問でポジティブな回答が多ければ、心理的安全性が高い状態です。逆にネガティブな回答が多ければ心理的安全性が低い状態です。

「心理的安全性」の高いチームをつくる方法

Googleが紹介する方法は「心理的安全性を高める」から確認してみてください。

ここでは私が考える心理的安全性の高いチームのつくり方をご紹介します。

日本人とアメリカ人との違いを理解する

アメリカで開発された方法をそのまま輸入してきてもうまくいかないことが多いです。

日本人はアメリカ人とは違い、自分の意見を言うことを躊躇します（当然、個人差はありますが）。よって、いきなり「チームからの意見やアイデアを求める」ということを求めてもなかなか出てきません。

まず、その違いを理解するところからスタートしましょう。

チームの雰囲気を変えたいならあなたから変わる

チームの雰囲気を変えたいのであれば、あなたが率先して変わる必要があります。あなた自身はなにも変えることなく、部下に「●●を▲▲に変えてみたら？」などと言うだけではダメです。

なぜなら、チームの雰囲気の問題を「他責」で捉えているからです。あなたの組織の状態は「あなたの映し鏡」だと「自責」で捉えることができなければ、メンバーを動かすことはできません。

ロジカルに考えた場合の解決方法としては、メンバーに問題があったとしてもです。あなたが自分の責任において組織を変えたいという想いがメンバーに伝わらないからです。

あなたが率先して「弱み」を見せる

もし「上司は完璧じゃないといけない」という考えをもっているなら、ゴミ箱にダンクシュートしてください。

上司であるあなたが率先して「弱み」を見せる必要があります。

弱みの例は以下のような感じです。

上司がわからないことを聞いたり、部下に助けを求めることで、「自分もやっていいんだ」という安心感を与えることができます。また、自ら上司が失敗を認めることで、「失敗しても大丈夫」という雰囲気をつくることができます（次のアクションもセットで）。

他にもプライベートの弱みについても出せることで、単なる仕事のパートナーという関係を超えて、ひとりの人としてみてもらえるようになるのでおすすめです。例えば「嫁が怖い」とか「家では自分もできていないことを指摘されている」など。

あと注意事項としては、決して「俺も弱み出しているんだから、お前も出せよ」という態度を取らないことです。メンバー一人ひとり変われるタイミングは異なります。

適切な対話（ダイアログ）を心がける

対話（ダイアログ）だけでも、記事を数本書けるくらい奥が深い内容ですが、ここでは超簡単に書きます。

ここで重要なことは「正しい」「間違えている」などの「評価を行わない」ことです。

いかに上司と部下のやりとりを具体例を用いて説明します。まずはダメなケースから。

部下

わたしはA案だと思います

上司

B案じゃない？

部下

・・・

次はよい例です。

部下

わたしはA案だと思います

上司

なんで、そう思ったの？

部下

●●という点においてA案の方が優れているからです

上司

なるほどね。たしかにその点だとA案だね。他の観点でも検討してみた？

部下

それは考えられていませんでした。他の観点でも検討してみます

上司が「なんで、そう思ったの？」と質問した時点では、A案がよいか、悪いかは考えてはいけません。意見そのものではなく、意見の裏側にある背景を確認する姿勢が大切です。

上記の「意見の裏側にある背景」を探る方法はシンプルな方法でしたが、対話の内容によっては、「相手の価値観」や「経験とその時の感情」などにさかのぼる方法もあります。

言葉で書くと簡単なようにも見えるかもしれませんが、実際にやってみるととても難しいです。私も意識しないと、脊髄反射的によい・悪いといった評価してしまいます。そうなってしまうとB案じゃない理由を確認する作業になってしまい、相手の考えを聞くモードになりません。

それは「対話」ではなくなります。

また、伝え方のテクニックになりますが、高圧的な態度（俺はえらい、正しいなどの雰囲気、話し方・声のトーン）を出さないことも大切です。

絶対にチームは変わることができると信じ続ける

そう簡単に短期間でチームは変わりません。しかし、変わることを信じ続けることが必要です。そうしないと自分自身の行動を変え続けることができません。

また、この想いを自身のチーム内に発信することも大切です。目に見える変化がなくても伝え続ける（伝え方は色々と変えながら）。

続けているうちに、上司の本気度が一人ずつ伝わっていきます。

まとめ

「心理的安全性」を高めて職場を活性化させようはいかがでしたか？

まとめるとこんな感じです。

これらを愚直に実践することで、強固な信頼関係を持ったチームをつくりましょう。