KPIの亡霊にとりつかれないための方法

KPIに振り回されている部下を目にすることがあります。それでは会社や上司から求められている成果を出すことができません。そもそも何のためにKPIを設定しているかを考えたことはありますか？

この記事では、KPIに振り回されないようにするための考え方を解説していきます。

目的→目標→戦略→戦術→実行の関係性
戦略が変われば、戦術も実行もKPIも変わる
KPIの亡霊にとりつかれないために
形骸化したKPIを見直す確認表
変更・廃止は決定者と合意し、現場へ伝える
KPIを経営全体の中で捉えるための一冊
最後に・・・

目的→目標→戦略→戦術→実行の関係性

以下は、目的と指標の関係を考えるための架空の営業例です。2020年5月という期間や金額は説明用で、現在の市場データではありません。

	説明	具体例
目的	何のためにやるのか	部門の売上目標達成する
目標	目的達成を具体的にしたもの	2020年5月の売上高500万円
戦略	目標を達成する方法	●●で困っている顧客を狙う
戦術	戦略を達成する方法	ニーズに合う商品A(50万円)を販売
実行	戦術に沿った行動	対象の顧客に商品Aを紹介する

「目的→目標→戦略→戦術→実行」がつながっていることがわかったとおもいます。

次に各工程の妥当性を確認するための指標例を整理しました。

	具体例	進捗を確認する指標例
目的	部門の売上目標達成する	–
目標	2020年5月の売上高500万円	売上高(KGI)
戦略	●●で困っている顧客を狙う	●●で困っている顧客数(KPI)
戦術	ニーズに合う商品A(50万円)を販売	商品Aの販売額(KPI)
実行	対象の顧客に商品Aを紹介する	商品Aの商談数(KPI)・受注率(KPI)

目標が計画通りに進捗しているかは、売上高(KGI)を確認します。これは敢えて言うまでもないですよね。

目標が達成できた、または達成できなかった理由を調べる手がかりになるのが「KPI」です。ただし、指標だけで原因や施策の効果が証明できるわけではありません。顧客の状況、使える時間、計測方法なども確認します。

KPIを確認する手順は立場や状況によって異なりますが、ここでは「実行→戦術→戦略」の順にチェックしていきます。

実行の指標に2種類のKPIを設定していたとします。

KPI	計画	実績
商品Aの商談数	100回	90回
商品Aの受注率	10%	10%

この表では商談数が計画を下回っています。ただし、それだけで担当者の努力不足とは判断できません。まず同じ期間・対象・数え方で比較できているかを確認し、次に実行・戦術・戦略のどこに制約があるかを調べます。

問題箇所	具体例
実行	商談準備に使える時間、担当件数、必要な情報・支援、アポイント獲得方法に課題がある
戦術	商品Aでは●●で困っている顧客が関心を示さず、商談までいけなかった
戦略	●●で困っている顧客数が想定よりも少なかった

ここでは「戦略の問題」だったとします。

そこで上司は「●●で困っている顧客を狙う」という戦略を撤回し、「▲▲で困っている顧客を狙う」方針に転換したとします。

顧客数が少なかったという仮説も、失注理由や対象顧客の状況を調べて確かめます。未達だけを根拠に、すぐ戦略を変えるわけではありません。

戦略が変われば、戦術も実行もKPIも変わる

先の通り、戦略を変えると、戦術や実行プランも変わってきます。
変更点を赤字にしてみました。

	具体例	進捗を確認する指標例
目的	部門の売上目標達成する	–
目標	2020年5月の売上高500万円	売上高(KGI)
戦略	▲▲で困っている顧客を狙う	▲▲で困っている顧客数(KPI)
戦術	ニーズに合う商品B(50万円)を販売	商品Bの販売額(KPI)
実行	対象の顧客に商品Bを紹介する	商品Bの商談数(KPI)・受注率(KPI)

上記の通り、戦略の変化に伴い、KPIも変わりました。

それにもかかわらず、過去のKPIである商品Aを販売する戦略のKPIに振り回されることがあります。

上記は単純な例で説明しているため、そんな状況に陥る人はいないと思いますが、実際の現場では「設定された過去のKPIに振り回される」ことがあります。それはまるで亡霊のように生き続けたりします。

KPIの亡霊にとりつかれないために

まず、自身が追っているKPIが設定された背景を確認することから始めます。ただし、理解するだけでは古い報告業務はなくなりません。指標を継続・変更・廃止する条件を、決定権を持つ人と合意しておく必要があります。

担当者だけの意識の問題にせず、管理職が「何を判断するための指標か」「誰が見直せるか」を説明します。部下は疑問や現場の変化を共有し、管理職は必要な判断と関係者への周知を引き受けます。

これはKPIの話だけではありませんが、どんなことでも目的まで立ち返って考えることが大切です。

形骸化したKPIを見直す確認表

未達でも達成でも、数字の上下だけで評価を終えず、次の順で確認します。すべての指標を同時に変えると、何が効いたか分からなくなるため、変更の理由と開始日を残してください。

確認すること	問いかけ	対応例
計測の一致	対象・期間・定義・欠損は同じか	定義変更があれば旧数値と分けて表示する
資源と実行条件	時間・人員・情報・権限は足りたか	仕事の優先順位や支援を調整する
戦術の妥当性	活動しても顧客が反応しないのはなぜか	提案内容や接点を小さく試す
戦略の仮説	対象顧客と課題の想定はまだ有効か	顧客の声や対象数を確かめる
判断への利用	その数字を見て何を決めているか	意思決定に使っていない報告を見直す

背景を整理し直すときは、Atlassianのチームの目標・シグナル・指標を定めるガイドも参考になります。数字を集めることより、目標に近づいていると何から判断するかを先に決めます。

変更・廃止は決定者と合意し、現場へ伝える

たとえば「商品AからBへ戦略を切り替えた」「指標と顧客成果のつながりが確かめられない」「同じ情報を別の指標で取得できる」は、見直しを始める条件です。単に目標を達成できないからという理由で、都合よく指標を消さないようにします。

指標の目的と、変更・廃止を提案する理由を記録する
管理職・事業責任者など、その指標を決める人が判断する
新しい定義、担当、開始日、次の確認日を決める
ダッシュボード、定例資料、現場の作業指示を同時に更新する
過去データは残し、定義変更前後の数値を同じ条件のように比較しない

指標が人事評価や他部門への報告にも使われている場合は、それぞれの責任者と変更の扱いをそろえます。管理職は集計をやめるだけでなく、古いKPIのためだけに続いていた作業も見直してください。新しい指標を設計し直す場合は、チームKPIの設定手順と記入例で、目標・指標の定義・確認方法・見直し条件を一緒に整理できます。